• 26
  • Aug

vor kurzem bin ich auf einen interessanten beitrag im blog von esther derby gestoßen. sie berichtet dort über das buch “Hard Facts, Dangerous Half-Truths And Total Nonsense: Profiting From Evidence-Based Management” der beiden stanford professoren bob sutton und jeffrey pfeffer.


darin wird u.a. abgerechnet mit ein paar großen irrtümern:

  • geld ist der größte arbeitsmotivator
  • personen arbeiten nur dann mit höherer leistung, wenn man sie mit belohnungen ködert
  • finanzielle anreize locken die besten leute an

in der lerntheorie der pädagogik fallen diese aspekte unter das stichwort “extrinsischer motivation durch positive verstärkung“: man verabreicht zuckerbrot (z.B. lobt einen preis aus) bei gewünschtem verhalten und verstärkt es damit. doch handelt es sich bei geld wirklich um einen positiven motivator?

“It’s a matter of common sense and motivation theory that has been with us forever that says people work for more than just a paycheck. That should be proof enough.” (steven kimball)

für die beiden autoren ist eine “pay-for-performance“-methode zum scheitern verurteilt, da sie eine “winner takes all”-mentalität beschwört. individuelle auszeichnungen nach diesem schema würden nur in individualsportarten funktionieren, bei denen es darum geht sich gegen andere ohne fremde hilfe durchzusetzen.

in entwicklungsprojekten hingegen wird aber fast ausschließlich in teams gearbeitet und das lässt sich deshalb eher mit teamsportarten wie fußball oder basketball vergleichen. dort hat ein team mit einem hochmotivierten einzelkämpfer bei gleichzeitig demotivierten teamkollegen in aller regel keine chance gegen ein hochmotiviertes team.
diese betrachtung wird noch komplizierter wenn man berücksichtigt, dass im verlauf von projekten häufig auch kunden (vgl. on-site customer aus agilen methoden) und andere lieferanten (z.B. von dritt-software) eingebunden sind und somit die leistung des eigentlichen teams beeinflussen können.

“…the negative effect of pay disparity was especially pronounced for high-technology firms, because these firms had the greatest need for collaboration and teamwork to cope with complex and rapidly changing competitive conditions.” (siegel & hambrick in organization science)

auch studien belegen, dass man mit geld allein nicht für eine gute motivation sorgen kann. so hat z.b. prof. rolf wunderer von der universität st. gallen personen danach befragt, was ihre motivation am meisten hemmt. fast 50% der befragten gaben dabei an, dass ein fehlender sinn in der arbeit zu einer motivationsbarriere führt. danach kommt ein schlechtes verhältnis zum vorgesetzten oder zu teamkollegen (jeweils 19,2%) und schlechte einflüsse der arbeit auf das persönliche leben (19,2%). zu geringe honorierung kommt in dieser studie erst auf platz 13 mit 5,4%! was geringe motivation oder sogar frust alles bewirken kann ist eindrucksvoll in einem aktuellen spiegel bericht dargestellt.

In a 1998 “American @ Work” survey conducted by The Loyalty Institute of Aon Consulting in Chicago, 1,800 employees ranked pay only 11th as a reason for remaining with an employer, behind such factors as open communication with managers, ability to challenge the status quo, and opportunities for personal growth. Money is especially weak as an incentive when it comes to encouraging employees to think more creatively.

lidor wyssocky und carmine coyote kommen in ihren beiträgen zu ähnlichen ergebnissen. die wichtigste erkenntnis, die sie vermitteln ist: motivation ist nicht kaufbar, ob mit geld, oder sachgegenständen. laut scott hays von workforceonline sind anreize egal welcher art aus folgenden gründen zum scheitern verurteilt:

  • anreize wollen das verhalten durch verführung beeinflussen. sie werden von personen in machtpositionen ausgenutzt, um untergebene gezielt zu manipulieren.
  • anreize zerstören beziehungen, da sie die unterschiede in den machtverhältnissen zwischen personen die anreize anbieten und denen die anreize annehmen unterstreichen.
  • anreize fördern ein konkurrenzdenken unter arbeitskollegen, dass jegliche zusammenarbeit und teamwork konterkariert
  • anreize reduizieren die risikobereitschaft, kreativität und innovation, da unkonventionelles denken und vermutungen die chancen auf belohnungen gefährden können.
  • anreize verhindern ursachenforschung. wenn etwas nicht erwartungsgemäß funktioniert ist es einfacher die belohnung zu streichen als dem eigentlichen grund dafür nachzugehen.

“Build projects around motivated individuals.
Give them the environment and support they need,
and trust them to get the job done.” (agile manifesto)

als architekt oder projektleiter in einem entwicklungsprojekt sollte man also an stelle irgendwelcher anreize oder belohnungen als allererstes alle möglichen arbeitshindernisse und demotivatoren für die teammitglieder abbauen oder abschwächen. wenn man dann noch darauf achtet, dass die anvisierten ziele oder aufgaben für teammitglieder aus jeweils subjektiver sicht auch erreichbar oder sogar attraktiv sind, steht einer guten motivation nichts mehr im wege.
auf dieser grundlage kann laut herzberg die mitarbeiter-motivation noch verbessert werden bei

  • einer subjektiv ansprechenden tätigkeit
  • einer guten erbrachten leistung
  • verantwortung für die eigene arbeit
  • gezielter anerkennung
  • persönlichem wachstum und steigerung der kompetenz

“You want to change your people? Do you know them? And, do you love them? If you don’t know them and you don’t love them, you are not going to change them.” (mother teresa)

in bezug auf die anerkennung ist wichtig, dass auch mittelmäßige leistungen ein gewisses maß an lob und respekt verdienen. ein paar warme und gut gemeinte worte fördern die empathie und schaffen eine angenehme atmosphäre.
so fühlt sich jeder wohl und hat spaß an seiner arbeit; die basis für eine ausgezeichnete motivation, die man mit keinem noch so teuren geschenk erkaufen kann.

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